两牛相争,东鹏特饮如何得利

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砺石商业评论，作者

金梅

旷日持久的“红牛大战”拉锯数年，红牛的泰国品牌方和中国代理商鹬蚌相争，最大的得利者当属东鹏饮料（下文简称“东鹏”）。

年，东鹏还是一个濒临倒闭的国有小厂。年，它踩着红牛的肩膀，踏上了草根逆袭的道路。01年5月，东鹏超车红牛登陆A股，成为中国能量饮料第一股，开盘大涨44%。

“过去5年，我们营收平均增长率超过9%，5年净利润平均增长率超过50%”，今年5月，东鹏掌门人林木勤自豪的说。这么多年，高速服务区的垃圾桶他算是没白翻。“这是一种警醒，一刻也不敢懈怠”，他说。

站在岔路口，东鹏等来了对手犯错的良机，但要以弱胜强，它真的准备好了么？

摸着红牛过河

如果林木勤没有做过华彬红牛代工厂的厂长，东鹏也许至今还是个卖廉价菊花饮料的小厂。

年，4岁的林木勤辞掉深圳市建材工业集团技术员的稳定工作，进入深圳奥林天然饮料公司。从生产线领班到车间生产管理，到技术、采购、销售岗位，9年间他对饮料行业的运行，烂熟于心。

此后，他进入深圳红牛饮料代工厂做厂长。这段短暂的缘分，却让他的后半生跟红牛紧紧绑在了一起。

年3月，他加入了生产豆奶和清凉系饮料的国有老字号——东鹏饮料，担任副总经理。为了帮助企业扭转颓势，年，东鹏模仿红牛推出了功能饮料，准备在利润更广阔的市场分一杯羹。

现实给林木勤狠狠地破了一盆冷水。“山寨”的东鹏特饮根本无人问津，被迫退出了市场，东鹏转型无疾而终。在中外饮料企业的激烈竞争中，公司每况愈下。

年，东鹏的营业额不足万元，连员工的工资都发不出来，工厂濒临倒闭。这一年，国家允许国有资本退出一般竞争性行业，林木勤蠢蠢欲动，想接下企业。

接手东鹏有两条路：一个是买下公司两万多平方米的地皮和厂房（在寸土寸金的深圳，这绝对是个暴富的好机会，但林木勤赌上全部身家也只占很小比例，不能主导），另一个是买下品牌和生产设备，继续做饮料（虽然前途未卜，但这个方案他可以做主导）。

作为潮汕人，“宁可睡地板，也要做老板”的信念，是写在他骨子里的。他出资67万元（占股58.04%），成为了东鹏的新任董事长，继续死磕饮料制造。

别人都做不好的东鹏，凭什么他能做好？

先解决活命的问题。想要效益就得有成本意识，他改变了国企的粗放管理，从原料到工艺、产品、销售，将成本控制精确到了“厘”的程度。

如果这些省下的钱，全都装到林木勤自己的腰包，东鹏就还是一摊死水。要想在竞争中突围，就得把这些“利”撒出去。这样成本控制力，才能成为企业的武器。

1元一盒的菊花茶，每盒只有两三分钱的利润，稍有闪失企业就会亏损。将让利做到极致的他们，如同在锋利的刀尖上跳舞，不但完成了原始的资金积累，还锻炼了一支能打仗的队伍。

然后解决发展的问题。林木勤称，“那段日子，我最关心的就是两件事，一是如何控制成本，一是洞察消费者需求、切入新赛道。”年，红牛借着奥运的东风，销售额突破55亿元。林木勤功能饮料的旧梦再次燃起。

已经失败过的林木勤，怎么能保证这次成功呢？

接管东鹏的六年里，他依靠成本控制的利剑，逐渐劈开了自己的渠道。所以这次再推出东鹏特饮，他在现有优势下，选择了一条新的道路。

在泰国走低价策略给体力劳动者做能量补给的红牛，在中国售价高达6元一瓶，主攻酒吧夜店这样的高端场所。如果东鹏足够便宜，在红牛的市场教育下，销路应该不愁。

怎么保证足够便宜，又有利润？通过反复计算，林木勤放弃了易拉罐，选择了PET塑料瓶包装，增加了一层防尘盖，比普通饮料看上去更高端。年零售价3.5元一瓶的东鹏特饮问世。

这一次它选择了侧翼进攻，在红牛没有布局的中端市场，以“农村包围城市”的方式，开始了第二次战斗。

二战功能饮料

如何让东鹏的二战不盲目？

林木勤避开了高手如云的深圳，以临近城市东莞作为“先锋军”，来测试市场，磨练队伍。“做不到一个亿，就不要走出去”，他开始带着团队死磕东莞市场。

东鹏定位司机、蓝领工人、快递员等价格敏感型用户，虽然定价3.5元，但买一送一等主打性价比的营销活动，总能让用户以更便宜的价格买到产品。

成瘾性提神饮品、低廉的价格、东莞打工人口的爆发式增长和渠道的不断布局，让东鹏特饮在东莞的销量，01年就突破了亿元大关。这一年红牛的销售规模已经突破百亿。

年，达利的乐虎和娃哈哈的功能饮料启力问世。东鹏也在你争我赶中开始了全国布局。红牛的品牌绝对优势和达利、娃哈哈的传统渠道优势，让东鹏的突围之路疑云重重。

竞品多、产品差异小，品牌力和渠道力成了胜出的关键。

年，东鹏请来了谢霆锋代言，在央视等全国性媒体打起了广告。广告语直接抄袭红牛的“困了累了喝红牛”，定为“累了，困了，喝东鹏特饮”。

林木勤并没有充足的弹药，邀请谢霆锋代言的三百万港元，都是他借来的。但功能饮料赛道日渐喧嚣，这是一场抢占用户心智的生死赛跑，不参与就意味着失去了占领用户心智的良机。

除了广告投入，跑马圈地，需要全方位的品牌和渠道策略。

要卖给劳动者，就得跟消费场景深度绑定。服务区是大货车司机的主要消费场景，立志做深服务区的林木勤，每到一个服务区去翻垃圾桶，正是为了看自己是否已经和场景深度绑定。

年红牛的销售额突破了00亿，面对广阔的市场空间，他决定一边做深度，一边做广度。年，东鹏开始“品牌年轻化”战略。“年轻就要醒着拼”的广告语，在饮料的体力需求之外，加上了精神需求，继续挖掘品牌潜力。

产品的饮用场景从加班的刚需，拓展到休闲娱乐、体育竞技等。东鹏还抓住电竞用户规模增长的红利，与网吧等电子竞技消费场景绑定。依靠中端定价、买赠促销等策略，东鹏的销售人员深入到网吧、KTV、服务区、工厂店、旅游景点等场景，抢冰柜，抢陈列位。

但随着销售区域的扩大，窜货、市场混乱的问题开始出现，曾经带动公司扩张的促销，也开始问题不断。

买赠促销拉动效果明显，但人力、仓储、配送、核销等环节成本高、周期长、不可控，活动流程复杂，消费者参与度不高。且活动上线后出现问题，无法及时调整，容易让公司错失良机，弱化品牌建设效果。

如果能掌握每一个产品在渠道中的流动，那东鹏的渠道掌控力和灵活性自然大大提升；如果能与所有门店直接沟通，那调整营销策略就变得轻而易举；如果能跟消费者直接互动，那公司的品牌建设必然事半功倍。

怎么做到？

年，东鹏早于行业两到三年，推出一物一码，对旗下的所有产品进行精细化管理。年公司推出